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人力资源管理的业务外包
人力资源外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。业务外包(Outsourcing),直译是“外部寻源”,即外包,其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了,但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后,当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降,美国企业纷纷致力于企业重组,在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。比较著名的例子是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。   人力资源管理外包的动因   业务外包最早出现在信息领域,主要是因为信息技术发展很快,设备投资巨大,再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业。因此,比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。此外,业务外包还涉及物流配送、生产制造、营销、研发等领域。人力资源管理外包$即人事外包/是近几年逐渐流行起来的—种管理模式,它的兴起与企业人力资源管理的战略转变密切相关。   早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作,后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。这一时期的人事管理基本属于行政事务性的工作,活动范围有限,主要由人事部门职员执行,很难涉及组织高层战略决策。人力资源的概念起源于20世纪60年代,人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位,侧重变革管理和人性管理,是属于预警式的管理模式,即采取前瞻态度,防患于未然;将重点放在资源的获得和使用上,着重雇主或管理人员对人力资源的需要,于是人力资源管理的职能也随之发生了变化:从一种维持和辅助型的管理职能,上升为一种具有战略意义的管理职能,从而使其部分事务性工作外包成为可能。同时,分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现,为企业的人事外包提供了良好的外部条件。   企业人事外包的主要项目   人事外包的范围比传统意义上的“猎头”公司要广得多,在美国出现了大量的行业雇主组织,这些组织是客户公司的联合经营者,为客户公司承担有关工人工资、保险、福利、上税,员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,专门为企业提供人事方面的服务。最近,一家著名的跨国外包管理与咨询公司公布了其对亚太地区人力资源外包管理趋势的调研报告。该调研显示,希望外包工资管理工作的公司占20.3%,此后依次是培训与发展外包18.9%、福利管理外包15.6%、医疗理赔程序外包10.8%,招聘外包(10.1%).在国外通行的外包服务项目中,包含了很多方面,有些企业甚至几乎将所有有关人事管理方面的项目都外包了出去。流行的外包服务主要有以下几种:   1、员工招聘。人力资源相关法律法规的变化,以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险;同时,企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此,该项工作走向外包的程度也越来越高。招聘工作要求招聘人员具有相关的专业知识和技能,而面对企业日趋复杂的人力资源需求,仅靠企业人力资源部门的自行招聘,很难为企业找到合适的员工,因此,许多企业选择了外包的管理模式。首先,对于企业低层人员的招聘需求量最多也最繁杂,这类招聘可由企业设定个性化的条件,委托专业中介机构代为招聘。而对于企业需求的高层人员,如部门经理等的招聘物色工作可外包给猎头公司,从而为企业提供较为合理的人力资源配置,这种现象在国外已屡见不鲜。   2、员工培训。企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。2001年,美国企业培训支出的三分之一流向企业外部的专业培训机构,以往培训外包的主要是中小企业,而现在一些大公司,为了提高人力资源开发与管理的效率和效益,也将部分附加值低的工作外包给中介机构。但是,具有战略意义的工作是不能外包的,例如企业文化建设、团队的建设、产品技术创新的培训工作,都是由企业内部的人力资源部门和相关人员完成的。在员工培训过程中,培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成,因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能;而在培训的实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与,因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况,对员工具有更好的示范效果和亲和力。   3、薪酬管理。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前,我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式,这不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的是,包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。这种业务外包,国内很多企业难以接受,他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。但是在国外,薪酬由第三方发放,无疑是增加薪酬透明度,保证公正的一种方式。据统计,薪酬管理外包的结果将取得成本下降47.4%的理想效果。   4、福利和津贴。企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心,最易使员工感到个人与企业的利益相关性,从而形成归属感和认同感。现在许多的企业也把福利和津贴的业务交由专业机构代为管理。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示:这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。如位于纽约的全国员工福利中心,就可以通过语音答复系统,向退休员工回答涉及退休金及公司分红等方面的“个性化”问题。而在我国,国家法定的福利,如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包出去。企业通过把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司,一方面会提高双方的效率,享受因各自规模经济而带来的好处,另一方面还会因此而降低企业的经营风险。   人事外包的优势与风险   人事外包在短期内就受到了众多企业的青睐,是因为人事外包具有多方面的效果。首先,一个最为明显的效果就是大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲,从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算,业务外包降低成本的效果,虽然在不同领域不尽相同,但平均可以降低成本10%-20%;其次,外包也减少了人事经理人员花费的时间,使其有可能更集中力量于核心业务;最后,专业咨询公司能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度,这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。   尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处,但由于在选择人事外包时,影响其实施的因素是多方面的,故而存在着一定的风险,具体表现在:一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。虽然目前我国有大量的外资咨询公司,但由于文化的差异,常常造成“水土不服”;而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题,如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等,从而造成了人事外包服务的质量问题。二是安全问题。目前,我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作,所以,这种风险是显而易见的,如对很多企业来说,较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手,必将对企业产生不利的影响。所以,在企业应选择那些重复的、繁琐的、事务性的工作,不涉及企业秘密的技能性培训工作,高层次人才招聘的物色工作,社会福利管理等工作,将其外包给专业咨询公司,而对其他涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理。   企业人力资源部门的重新定位   人事外包的出现,促使企业人力资源部门的进一步简化,但仍然要保留必要的人员配备,他们将从事务性的人事管理工作中解放出来,专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上,Galeparker主席认为:知识经济时代,人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划,传播人力管理技术,担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色,成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是:在企业经营目标的指导下,人力资源部门与业务部门保持良好沟通,采用最新的人力资源管理技术,用“新”的全局的眼光审视“旧”的“局部性”问题。
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